削減成本有訣竅

面對全球經濟復蘇乏力的現(xiàn)狀，企業(yè)應如何“正確”削減成本？

日本經濟學家遠藤昌矢在其剛剛出版的新作《利潤為王：有效削減成本的經營戰(zhàn)略》中提出了“間接成本”的概念，認為企業(yè)不能在降成本上“一刀切”，對事關核心業(yè)務的直接成本最好“手下留情”，對與核心業(yè)務關系不大的間接成本不妨“再狠一點”。

所謂間接成本，是指除直接成本和投資之外的各種費用項目。其中比較重要的項目主要包括外包費用/業(yè)務委托費用、房租地租、銷售費用/廣告宣傳費用、物流費、通信費、水電氣費、消耗品和工程費用等。而員工工資、研發(fā)費用、設備投資等均屬于直接成本。

作者在調研中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在面臨困境時往往傾向于采取“徹底的對策”，對最顯眼的直接成本“下手”，如出售固定資產或大幅裁員等，以保證現(xiàn)金流。但這并不是“正向的成本優(yōu)化方式”，應對復雜的商業(yè)環(huán)境不能以犧牲對未來的投資和發(fā)展?jié)摿榇鷥r。

間接成本則不然。其關鍵在于“間接”二字，更直白地說就是企業(yè)經營過程中必要但不重要的成本。因此，對于間接成本的優(yōu)化原則是，只要將其維持在確保企業(yè)運轉的最低限度即可。

然而，作者在調研了大量日本企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對間接成本的重視程度往往不夠。雖然不同行業(yè)的間接成本在營業(yè)收入中的占比有所不同，但大體上都在5%至25%之間浮動。據此，作者得出結論，對絕大多數企業(yè)來說，“如果能夠對間接成本進行徹底地梳理優(yōu)化，將營業(yè)利潤率提升幾個百分點還是可以實現(xiàn)的”。

那么，哪些間接成本值得特別關注呢？

首先是外包費用。和大部分人的直覺不同，包括第三方物流、客服中心、商務流程外包等在內的外包費用在間接成本中占比很大，只是因為這些成本長期分散在不同子公司、子品牌、子項目中，所以不太容易引起重視。以大型餐飲連鎖企業(yè)為例，它們一般會同時經營多個餐飲品牌，并以多種業(yè)態(tài)展開業(yè)務。因此，廣告宣傳費用、工程費用等間接成本，會依據品牌、業(yè)態(tài)的不同，分別簽約、記賬、管理。這意味著，要準確掌握企業(yè)整體外包費用，需要花費大量時間和精力，參考多個圖表，或者翻閱大量紙質申請單，工作量驚人。但從另一個角度看，越是分散在四處、沒有被準確掌握的成本項目，優(yōu)化的可能性和余地越大。

其次是短期價格波動較大的成本項目。比較典型的一個案例就是原材料。在原材料價格下跌時，供應商通常不會主動提出降價，但原材料價格上漲時，供應商的反應則非常及時。為防止陷入原材料價格波動陷阱，或者被執(zhí)意漲價的供應商“綁架”，企業(yè)需要積極尋找供貨價格穩(wěn)定的“備胎”，以防萬一。

最后是中長期價格有所下降的成本項目。技術服務大多屬于這個類別。比如，受IT等技術快速革新影響，互聯(lián)網服務普遍存在降價空間，一些曾經收費的附加服務后來也不收費了。企業(yè)要對這些支出的市場價格保持敏感。

作者還結合自己做企業(yè)咨詢的職業(yè)經歷給出了一條小建議：以3年為單位重新審視成本項目。因為3年時間足夠市場環(huán)境、社會形勢甚至行業(yè)規(guī)則發(fā)生變化，3年前根本沒有必要優(yōu)化的間接成本項目，3年后則很有可能存在巨大的優(yōu)化空間。

那么，怎樣才能提高企業(yè)的間接成本管理能力呢？

作者認為，要提高企業(yè)間接成本管理水平，最關鍵的一點是需要企業(yè)高層的鼎力支持與深度參與。調研結果顯示，幾乎所有間接成本管理能力不強的企業(yè)，都會把削減成本的任務交給一線負責人。但實際上，每位一線負責人都有自己的核心業(yè)務，他們真正關心的也只是自己這個業(yè)務板塊的業(yè)績，比如銷售數據，至于成本支出本就不是他們該考慮的重點。換言之，很多一線負責人對于削減間接成本并不會真正上心，如此，執(zhí)行力如何也就可以想象了。

而在優(yōu)秀的企業(yè)中，高層管理者往往把管理間接成本視作自己的重要任務，在有需要時直接出面協(xié)調相關部門，甚至直接到一線現(xiàn)場辦公。

當企業(yè)管理者成功削減了間接成本后，接下來的一步就是通過更新規(guī)章制度，讓新規(guī)則盡快“固定”下來。只有建立“進化→固定→繼續(xù)進化→繼續(xù)固定”的習慣，間接成本管理水平才能不斷提高。 （本文來源：經濟日報 作者：肖 瀚）